Differenziale di potere

Il “Differenziale di potere” è un’espressione alquanto curiosa, almeno dal nostro punto di vista, altri vi si adattano molto più volentieri. Cos’è esattamente? E’ ciò che esprime una differenza. In realtà, non è tanto determinare il significato della parola ad essere interessante, quanto la sua applicazione pratica. Il che accade puntualmente quando si stabilisce o s’intende stabilire una differenza. Perché lo si vuol fare, e soprattutto, è necessario farlo? Una domanda a cui non sempre è possibile dare una risposta univoca del tipo, – si è necessario, oppure, no non lo è. Del resto, si sa, non è il potere in quanto tale a preoccupare, ma il suo proposito e intenzione.

Il potere può essere tanto piacevole quanto possedere una donna, anche di più per alcuni. Può anche esprimersi in una capacità, può rappresentare un facoltà, rivelarsi finanche una possibilità e un’opportunità. Avvolgersi di autorità, dare per grazia o per favore il diritto di fare ed essere, empire di dominio.

Il bisogno di distinguere fra le diverse posizioni di potere è una realtà che si presenta immediatamente in un gruppo, anche e soprattutto se appena costituito. In esso si dichiarano da subito, inevitabili gerarchie, cioè posizioni diverse rispetto al potere stesso. Questo è il sistema di status. Concetto molto diverso da quello di leadership; quest’ultimo si riferisce al processo di gestione del potere, essendo il leader la persona che influenza gli altri più di quanto sia essa stessa influenzata.

Come si può acquisire. In molti modi, ma alcuni dei più comuni in un contesto di squadra sono senz’altro i seguenti:

Potenza gerarchica – Il potere, qui, è formalmente attribuito e il suo status è garantito solitamente da un qualsivoglia titolo: scolastico, politico, funzionale.

Potenza di competenze – Un potere lucidamente riconosciuto. L’identità di una persona si manifesta con evidente chiarezza. Accorgersi e rendersi conto, da segni o indizi, che quella persona è già conosciuta per le sue indiscusse qualità e conoscenze.

Potenza di collegamento – E’ il potere di fatto, molto simile al concetto di possesso nel diritto. Io ho, per una serie inequivocabili di ragioni. Reti di influenza o di informazioni, spesso associate ad una lunga permanenza in un determinato posto, e anche per essere vissuto a fianco di altri individui ad alta potenza.

Potremmo indicarne un quarto, in situazioni non identificabili con le tre precedenti: il potere istituzionale. Una definizione del tutto arbitraria, s’intende, qui inteso come un potere dato, concesso. Ha un significato molto più ampio perché spesso non presuppone una domanda, una richiesta. Viene semplicemente accordato. Il potere dispensato, elargito, nulla di più.

Ciò comporta l’attribuzione di funzioni diverse e precise, con stipendi differenziati e una serie di vantaggi materiali. In tali circostanze, le strutture di potere di frequente tendono ad “oggettivarsi” e gli individui non sono più in condizione di controllarne intenzionalmente gli effetti. Anche questo è un potere protocollare, solennemente attribuito, ma pur essendolo è stranamente “composto”. La captazione di potere, infatti, è dissimulata dalla identificazione dei sottoposti con la burocrazia che li sfrutta.

Tuttavia, in questo come negli altri casi, non è detto che la gerarchia formale coincida esattamente con quella informale e può succedere che il gruppo di lavoro riservi una considerazione speciale ad un membro non ai vertici dell’organizzazione, ma in grado per le sue abilità di proporre iniziative o esprimere idee che vengono poi seguite dagli altri. L’ultimo, in modo particolare, da noi definito “potere istituzionale”, ostacola quasi sempre pratiche del genere.

In ogni caso, questo è uno dei criteri, grazie ai quali, è possibile stabilire quale sia lo status di un componente del gruppo. La capacità, appunto, di prendere iniziative. Naturalmente, ciò non vuol dire che tutti i membri non cerchino, prima o poi, di proporre delle cose con l’intento di essere presi sul serio dai rimanenti il gruppo; ma è indubbio che alcuni riescono davvero a farsi ascoltare, a presentare idee e progetti, mentre altri per quanti sforzi facciano non riescono ad avere un seguito. Un altro criterio particolarmente significativo, si riferisce alla valutazione consensuale del prestigio; ovvero, tutti gli appartenenti al team, sono concordi nel dire che un certo membro è un personaggio importante nella squadra, mentre un altro “conta” meno e un altro ancora si pone in zone intermedie.

Raccordarsi con altri colleghi in molte professioni è pressoché necessario. Imprescindibile arrivare a decisioni comuni, basilare lavorare su progetti che richiedono un lavoro corale. Le difficoltà che potrebbero nascere possono costituire gravi perdite nel processo produttivo, oltre a deteriorare il clima complessivo nel contesto lavorativo, con ripercussioni inevitabili sulla soddisfazione lavorativa e sul benessere della persona.   

L’impatto dei differenziali di potere su gruppi di lavoro non è così semplice come potrebbe sembrare. Le implicazioni per un team non sono trascurabili.

Avere un mix di persone potenti e meno potenti, o avere una squadra composta interamente da persone potenti possono entrambi avere un impatto negativo sulle prestazioni.

Sembra che le persone ad alto potere siano meno efficaci nei compiti che richiedono il coordinamento con altri. La ragione risiede nel fatto che essi tendono ad essere troppo sicuri, ad essere poveri ascoltatori, a svalutare le idee altrui, interrompere o prendersi il merito per i suggerimenti ed i successi di altri. Rispetto ai gruppi di potere basso, quando si lavora insieme, questi sono di solito meno concentrati, meno creativi, hanno più conflitti e condividono meno informazioni. Il momento migliore, in cui maggiormente brillano è, per gli individui ad alta potenza, quando lavorano per conto proprio.

Generalmente ogni membro del team non ha difficoltà a riconoscere l’esistenza di “differenze” di potere, ma risulta poco probabile che ognuno sia allo stesso modo consapevole di quanto queste influenzino i comportamenti. Che cosa può fare, dunque, l’allenatore per sensibilizzare e aiutare la squadra a gestire nel modo migliore i problemi?

Uno dei modi più usati è “portare allo scoperto”. Scavare il sostrato inconscio della cultura, della personalità e del gruppo. Un semplice esercizio potrebbe essere il seguente:

– Chiedere a tutti di votare se stessi contro ciascuno dei colleghi appartenenti la squadra, nella fondamentale questione:

Quando sei in “incontri” con questa o quella  persona, ti senti più potente di lui, meno o circa lo stesso livello?

La domanda porta necessariamente ad una “ineludibile” risposta. Se in una determinata situazione ci si sente più potenti, ne consegue una valutazione su se stessi e il gruppo di cui si fa parte. Se si è veramente interessati ai colleghi “meno” potenti, in che modo si possono condividere informazioni e soprattutto come farlo, e infine, in che modo si pensa di valorizzare gli altrui contributi.

Che cosa potresti fare, tu come un individuo, per superare gli effetti negativi dei differenziali di potere, quando ti trovi in situazioni in cui ti senti potente o meno potente?

Che cosa potrebbe fare la squadra nel suo complesso, per superare gli effetti negativi dei differenziali di potere?

Il risultato di questo semplice esercizio dovrebbe portare a una maggiore consapevolezza individuale e collettiva dei problemi, insieme ad approcci pratici per la loro gestione. Approcci, suscettibili a diventare una nuova miscela di strutture e comportamenti. In particolare, per esempio:

Troviamo il tempo per costruire durante il giorno degli incontri, per la condivisione delle informazioni. Le idee si generano in silenzio e individualmente, ma arriva il momento di metterle in comune e discuterne insieme.

Indichiamo con un nome, cioè chiamiamo letteralmente (se il caso imporre) uno o più membri considerati “meno potenti” in un incontro, in cui è designato come “bastian contrario”, con il ruolo di presentare prospettive alternative o minoritarie su un determinato tema. Un modo intrigante affinché i gruppi di lavoro non siano dominati da (o composti esclusivamente da) soggetti ad alta potenza.

Un buon punto di partenza è per la squadra, riconoscere che ad alte prestazioni è più probabile e più sostenibile, quando vi è un “potere di equilibrio” e che è responsabilità di tutti, creare e sostenere quello stato, per quanto possibile. La responsabilità quindi viene condivisa tra squadra di alta e bassa potenza.